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詳解酷派樂視合作:供應鏈渠道共用 樂視內容共同輸出

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来源: 作者: 2019-04-01 23:03:35

詳解酷派樂視合作:供應鏈渠道共用 樂視內容共同輸出
作者:黃齊 來源:鳳凰科技

  在套現21億股票并辭任CEO一職數日后,酷派董事長郭德英首次出現在公眾面前。

  7月2日的酷派戰略發布會上,郭德英首次談起與360、樂視的資本合作,“酷派引進戰略投資者,是為了借助資本的力量與互聯網企業聯合,快速擁有移動互聯網基因和DNA”。

  “酷派將為360、樂視提供價值支持,將酷派的研發、硬件、專利、供應鏈、渠道等資源,與互聯網公司的流量、內容平臺、營銷與品牌能力進行融合,打通各個環節,構筑新的生態圈。”郭德英稱。

  這種“資源整合”落實到具體業務上,將帶來硬件、軟件、渠道的多方位改變。

  資源整合

  酷派高級副總裁周明毅向鳳凰科技確認,樂視手機、360旗下奇酷手機和酷派集團的手機有可能共用供應鏈。為了平衡這部分資源分配,酷派的供應已完全實現平臺化,作為一個獨立經營的業務單元,和其他經營單元之間相互結算。

  用周明毅的話說,“用一種市場化規則進行科學運作”。

  “廠商的元器件供應,看誰先下訂單就先給誰,我們之間是有協議的,比如說,我有需求,那么就要提前下料,如果說好了什么時候供貨,你不供貨按協議要扣多少錢。不管怎么變,公司主體沒有變,我們該做什么做什么。”

  這種內部經營的理念,是參考了日本“阿米巴”經營模式。簡單說,即是把一個大公司拆成若干個小型組織,每個組織都作為利潤中心,在經營中體現為獨立核算的事業部制。

  ivvi總裁張光強,對于三方合作有更具體的解讀:“我們的售點將來可以賣樂視手機,樂視內容可以用我們的手機作為通道進行輸出,360的安全和軟件業務也可以合作。”

  對于合作進度,他的回答是:“合作方對于方向是有共識的,但是業務細節還沒有完全落實。”

  ivvi目前在全國已有5000個零售店,今年內將擴張到1萬個。ivvi的零售點采用的是經營授權的模式,即是經過授權的經銷商“出錢出人”賣ivvi產品。

  這種經營模式師從oppo、vivo,對于品牌本身的美譽度有很高要求。但不同于前者高空廣告+層層地推的銷售模式,張光強認為,ivvi將采用硬件+軟件+周邊服務的方式,而樂視的內容資源將有助于ivvi快速建立品牌。

  “比如說,樂視的應用和內容搭載在ivvi手機上,我們作為樂視的通道。”張光強說,“現在樂視有買一年服務費減免手機價格的活動,這些將來也可以在ivvi手機上推行。”

  愿景相異

  去年底,酷派集團的“一拆三”戰略重新定位了拆分后的三個品牌。“酷派”品牌試圖通過深耕渠道和品牌重塑,成為類似三星、華為這類能為零售商帶來利潤的“資源型手機”;“ivvi”品牌思路模仿oppo和vivo,走線下重資產的公開社會渠道;已并入奇酷的“大神”品牌則是完全的互聯網手機。

  但是拆分戰略無法解決過去十幾年酷派在渠道和品牌上的缺席。“酷派歷史上是一個不懂渠道的廠商。”酷派高級副總裁賴贛峰說。

  過去,酷派模式是“運營商要什么我就做什么”,接下來三年,酷派要花15億來補這個缺口。酷派提出覆蓋全國120個城市主要地包商、并進入1000個縣級市場最大代理渠道門店的目標,通過分層合作,實現二級、三級城市全面布局。

  不同于周鴻祎言必稱“虧本賣”,賴贛峰談得最多的是“給零售商帶來利潤”。據他披露的數據,零售表現優異的京東,賣一臺互聯網手機的毛利也僅為十幾個點,而線下渠道能力出色的oppo,單機毛利220元,在北京甚至高至350元,賣一臺1000-1200元的oppo手機渠道利潤可達150-200元。

  利潤來自價差,價差要求品牌。酷派在重塑品牌的策略上仍然采用了一種原始的方式——斥資100萬美金高價聘請國外智囊團進行品牌價值的重新定位。

  賴贛峰反復強調,酷派產品將“線上線下同價”。這句話的意義對于互聯網手機和傳統廠商而言完全不同:互聯網手機在線下不加價賣,扣除銷售成本零售商幾乎無利潤,因此線下溢價現象難避免;但對于深耕渠道的廠商,為了保證零售商的利益,犧牲線上份額是一種主動選擇。

  他拒絕透漏上半年的酷派出貨量,只是表示“上半年的出貨很有質量,賣一臺利潤等于去年賣十臺”。

  有手機行業的從業者向鳳凰科技透漏,酷派上半年的出貨量應該是一千多萬。追求高利潤的產品,某種程度上意味著暫時放棄規模。

  這樣的愿景無論和樂視還是360都相去甚遠。郭德英稱,“酷派的互聯網轉型要順勢而為”,但除去資本運作,酷派更像在回歸一個傳統硬件廠商該有的角色。

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